Planificación de un proyecto de seguridad

Por: Henry A. Rivera*

En nuestra pasada edición adelantamos bastante camino en lo referente a la teoría y a las bases del PMI® para el desarrollo de proyectos. Por lo tanto, a partir de esta entrega lo que nos depara es empezar a dar las claves más importantes para la buena ejecución de un proyecto; pero como se ha dicho desde el principio: para un buen final es importante un buen inicio, es decir que requerimos de una buena planificación del proyecto a ejecutar.

Planificación adecuada de proyectos: Cuando hablamos de este tema, debemos tener en cuenta que esta afirmación no es caprichosa, pues como se vio en la entrega anterior el proceso gerencial con mayor número de subprocesos es el de planificación. Esto se debe a que entre más detallado esté el proceso de cómo se ejecutará el proyecto, menos opciones tendremos a equivocarnos en su desarrollo, ya que se han analizado las diferentes alternativas que se puedan presentar en el desarrollo del mismo, así como riesgos se pueden llegar a enfrentar y en la mayoría de los casos, cuáles son las expectativas de los interesados en el proyecto, es decir el cliente final o usuario, quien será el encargado de darle el visto bueno al proyecto.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos expresar la información en una gráfica, la cual inicia desde la recopilación de información de las partes interesadas del proyecto o Stakeholders y finaliza con el presupuesto del proyecto.

Analisis de Stakeholders: De acuerdo a lo planteado por el PMBOK®, se considera que los Stakeholders son aquellas personas u organizaciones que estarán directa y activamente involucradas en el proyecto, por lo tanto podrán influenciar en él de manera positiva o negativa, según su alto interés o poder. Por lo tanto, se tiene que, casi siempre, debemos tener en cuenta los siguientes roles para contar con un buen análisis de las partes interesadas:
• Gerente del proyecto: Es el responsable del desarrollo
del proyecto.
• Cliente: Será el encargado de utilizar el producto del
proyecto.
• Patrocinador: Persona u organización que aportará
los recursos financieros. En algunos casos puede ser el
mismo cliente.
• Equipo del proyecto: Personas que participarán en él.

Teniendo los anteriores Stakeholders como principales, se dará inicio al análisis independiente de cada uno de los mismos, teniendo en cuenta las siguientes variables: quiénes son los que más o menos poder tienen en el proyecto, cuáles son los de más o menos interés, cuáles son los principales intereses con respecto al proyecto, cuáles son las necesidades o expectativas de cada uno y si estas pueden verse en conflicto entre sí. Por último, qué información se requiere del proyecto y en qué momento.

Todo lo anterior con el fin de obtener una matriz que nos presentará los Stakeholders más importantes o los menos interesados, de tal manera que se tenga un gráfico.

Esta matriz también nos informará cómo deberán ser las formas de monitorear o informar a nuestros Stakeholders de forma adecuada.

Necesidades y expectativas: Luego de tener plenamente identificados y evaluados a nuestros Stakeholders se procederá a tomar las diferentes necesidades de cada uno, con el fin de listar los requerimientos del proyecto, que son la materia prima para determinar cuáles son los entregables. Este proceso también servirá para determinar una matriz de comunicaciones que será clave para mantener informados a nuestros Stakeholders, según sean sus necesidades o expectativas con respecto al proyecto.

Requerimientos: El principal objetivo al listar los requerimientos de los Stakeholders es asegurar que el proyecto cumple con las expectativas de los mismos. Eso garantizará en un alto porcentaje el éxito, pues muchas veces se desarrollan proyectos sin tener en cuenta cuáles son los requerimientos de nuestros clientes y los proyectos se convierten en interminables, pues el usuario final no estará conforme con el producto entregado.

Es importante para este caso tener muy bien identificadas las siguientes características en un requerimiento, pues recordemos que son la base para determinar el la viabilidad del proyecto.

Único: Debe ser interpretado de una sola manera.

Verificable: Su ejecución debe permitir su comprobación.

Claro: Debe ser establecido de una forma clara y simple.

Realizable: Debe ser posible de realizar según las restricciones actuales de tiempo, dinero y recursos disponibles.

Necesario: Mínimo uno de los Stakeholders debe solicitar dicho requerimiento, el cual deberá ser identificado como funcional o no funcional. Esta es una clave importante en el desarrollo del producto, pues en ocasiones se tiende a afectar un proyecto porque ni se tiene en cuenta que uno de los requerimientos era funcional y que sin éste el producto funcionaría o llenaría las expectativas del cliente.

Entregables: Como su nombre lo indica, serán aquellos elementos que servirán para verificar el cumplimiento del alcance del proyecto. Es decir, que a partir de una buena determinación de estos entregables, el proyecto se podrá materializar. Así la suma de entregables será el producto final. Por lo tanto, si se han definido de una manera adecuada los requerimientos, saber cuántos y cuáles son los entregables (subproductos) facilitará el control de nuestro alcance en los procesos de control y cierre.

Más adelante se entrará en detalle sobre cómo estos entregables se constituyen en producto del proyecto, mediante la estructura de la WBS.

Especificaciones: Luego de tener definidos cada uno de los requerimientos del proyecto, se procederá a determinar qué entregable lo representará y por último se especificará, de tal manera que el subproducto contenga una serie de particularidades, que determinen las características principales del elemento. Para los proyectos en seguridad electrónica, se asumen las características técnicas de los equipos o la forma en que deberán estar instalados.

Proceso productivo del producto: En este punto se planeará el cómo será el desarrollo del proyecto, es decir el diseño, la construcción, las pruebas, la instalación y la entrega del producto. Es fundamental que se tengan en cuenta los diferentes elementos del entorno y se aplique a profundidad un proceso detallado de cada paso que se dará al iniciar el proyecto. Para cada etapa anterior se cumplirá el ciclo: iniciación, planeación, control y cierre.

En los tres anteriores enunciados se encuentra especificado todo lo relacionado con el diseño, y a continuación desarrollaremos una herramienta que nos servirá para controlar la construcción y alcance
del proyecto.

Work breakdown structure (WBS): Sin duda este es uno de los más importantes elementos en el desarrollo de la gerencia de proyectos, pues crea una división del trabajo estructurada (DTE) que sirve para definir cuáles subproductos conforman el proyecto y qué elementos discretos, sumados de una manera organizada y definida, constituyen la totalidad del proyecto.

Cronogramas y presupuestos: Al finalizar el trabajo de la WBS, ésta deberá ser plasmada en un cronograma que tendrá la totalidad de las actividades, relacionadas entre sí de una manera ordenada y agrupada por paquetes de trabajo; dichas actividades tendrán unos tiempos asociados para el desarrollo de los paquetes de trabajo. Debo aclarar que para una buena comprensión del cronograma se requiere tener a la mano un diccionario de WBS, el cual nos amplié de una manera más detallada cada componente.

Por último, a partir del cronograma que contempla todos los recursos necesarios se obtiene el presupuesto acumulado para toda la ejecución, y que se denominará como la línea base de costo para el proyecto.

A continuación, como un breve resumen presentaré tres claves importantes a la hora de planificar un proyecto:

Clave 7: Es muy importante determinar cuál es el Stakeholder de mayor interés y poder, pues prácticamente es la persona que más influirá en el desarrollo del proyecto y por lo tanto se debe mantener informada, así como dispuesta a atender cualquier solicitud realizada. Éstas siempre deberán quedar documentadas, con el fin que se lleve un registro de los cambios ocurridos durante el desarrollo del proyecto.

Clave 8: Por lo general, cuando se realiza el levantamiento de los requerimientos en los proyectos de seguridad, se suele tender a realizarlo de manera verbal y en el mejor de los casos se levanta un plano de ubicación de elementos. Pero esto no es suficiente, se recomienda documentar qué elemento será instalado, cuál será la ubicación y qué área cubrirá o cuál será su principal función.

Esto garantizara que en el momento de verificar el entregable se tenga una lista de chequeo con las principales características del mismo. Cuidado con esta clave, pues en algunos contratos no se especifican los requerimientos, sino que se deja abierta la entrega con un simple “Plena satisfacción del cliente”, y es en esta frase donde el proyecto se convierte en interminable, pues es muy difícil que el cliente quede a gusto si no se concreta esa satisfacción.

Clave 9: Para desarrollar la WBS de una manera clara se recomienda partir de pequeños paquetes de trabajo los cuales, a medida que se complementan, forman grupos más grandes de trabajo que al ser sumados formarán el producto del proyecto. Es importante tener un tamaño adecuado de estos paquetes, de tal manera que se puedan medir y controlar. Como por ejemplo, un paquete de trabajo puede ser el tendido de cableado para una alarma de un área determinada y otro paquete será la instalación de los sensores de esa área, los cuales en conjunto conforman el montaje del sistema de alarma de un área.

Continuación del análisis del caso
Continuando con nuestra metodología tomaremos la instalación del CCTV de nuestro caso hipotético. Y en el se desarrollará rápidamente cuál sería la mejor forma de planear el desarrollo del proyecto de CCTV.

Inicialmente se tomarán los diferentes Stakeholder involucrados en este proyecto de los cuales resaltamos las siguientes personas: la Junta Directiva como cliente y como patrocinador, el señor Julio Rojas como gerente del proyecto, la comunidad de empleados y la empresa de seguros.

Se analiza de manera general que la Junta Directiva es un Stakeholder que tiene alto poder e interés en que el proyecto salga adelante. El gerente de proyecto tiene alto interés pero mediano poder. La comunidad de empleados tiene alto interés pero poco poder, y por último, la empresa de seguros tiene poco poder y poco interés, pues en últimas no hay una afectación directa en la venta de la póliza, tan solo se otorga un descuento.

A continuación presentamos los requerimientos que se tomaron de los principales Stakeholders: Junta directiva: obtener el descuento en la póliza. Gerente del proyecto: que el desarrollo del mismo se dé dentro del tiempo y costo presupuestado sin afectar la calidad. Los empleados de la compañía: que los índices de seguridad aumenten al sentirse más protegidos por el sistema de CCTV.

Para la elaboración de la WBS se considerará como entregable principal el sistema de CCTV, luego los dividimos en paquetes de trabajo de la siguiente manera:
1. Cámaras fijas instaladas y funcionando.
2. Domo móvil instalado y funcionando.
3. Equipos de grabación y visualización.

A su vez cada uno de estos paquetes se dividirá en subpaquetes más pequeños. Esto se vio en la entrega anterior en el numeral 3 del análisis del caso, en el cual la secuencia de actividades se suma para conformar paquetes, por ejemplo: canaleta instalada o cable tendido serían subpaquetes con actividades más pequeñas.

Por último tenemos el cronograma y presupuesto eque se elabora en Ms Project u otro software para la gestión de proyectos, de ellos hablaremos en las próximas ediciones.

* Henry A. Rivera R. es Ingeniero Electrónico, Especialista en gerencia de proyectos, miembro del PMI Capítulo Colombia y con amplia experiencia en la planeación y ejecución de proyectos en el área de seguridad electrónica.